Menschen versäumen Trainings nicht, weil sie beschäftigt sind.


Sie tun es, weil sie das Gefühl haben, dass es nicht ihre aktuellen Probleme löst.


Führungskräfte wollten „einfach Trainings, weil die Leute darauf warten“. Sie haben nicht darauf gewartet. Tatsächlich haben sie betont, dass sie keine Zeit haben. Die Wahrheit war jedoch: Sie hatten Zeit für andere Dinge - ihre Prioritäten.


Ich habe herausgefunden, dass sie sich zwar kompetent fühlen, aber nicht involviert bei strategischen Entscheidungen. Reduziert auf reine Brandbekämpfung. Warum also in noch mehr Fähigkeiten investieren, die im Arbeitsalltag ohnehin nicht genutzt werden konnten?


Der Wendepunkt war nicht ein weiteres Fachtraining, sondern Hilfestellung, wie man einflussreicher wird. Plötzlich erkannten sie, was es bringt. Sie haben mitgemacht und im Laufe der Zeit hat sich eine Lernkultur entwickelt.

Im Trainingsdesign geht es darum, Emotionen zu schaffen. Menschen verstehen helfen, warum etwas wichtig ist, wie es mit ihrem eigenen Erfolg zusammenhängt und was konkret von ihnen erwartet wird.


Verpflichtende Trainings bringen die Leute zwar dazu, teilzunehmen, aber nicht aufgrund persönlicher Betroffenheit. Sie haken es ab, aber sie lernen nicht – denn Lernen ist Veränderung. Menschen verändern sich nicht aufgrund dessen, was sie sagen. Sie verändern sich aufgrund dessen, was sie fühlen.


Wenn Menschen sich nur verändern, wenn sie etwas Bestimmtes fühlen – wie finden wir heraus, was das ist?


Die schwierigste Frage in L&D: „Wie misst man Wirkung?“


Stunden. L&D Budgets. Abschlüsse. Wir messen immer noch das, was nicht zählt.


Was zählt: Wenn Menschen anders arbeiten und sich anders verhalten. Wenn sie sich weiterentwickeln. Das lässt sich messen.


Der Haken: Man muss den Erfolg definieren, bevor man startet. Nicht die offiziellen KPIs und Slogans. Ich hake so lange nach, bis wir herausgefunden haben, was als Erfolg angesehen wird – das, woran sie die Initiative insgeheim messen werden.



Beispiel: 'Marketing Exzellenz'


Offiziell: eine vage Definition von 'Exzellenz'


Inoffiziell waren die Führungskräfte überzeugt, das macht einen Unterschied:

  • Weltweit werden die Tools von Corporate angewandt.
  • Präsentationen entsprechen den globalen Standards.
  • Globale Kampagnen werden nicht lokal umgeschrieben.

Das waren keine abstrakten KPIs. Es waren die persönlichen Maßstäbe der Führungskräfte. Sie waren überzeugt, dass genau das Effizienz bringt – nicht irgendeine vage ‚Leistungssteigerung‘. Alles messbar und als Erfolg anerkannt.


Ich habe das auf die harte Tour gelernt. Nach einer hervorragenden Leistung hat meine Managerin gemeint: „Aber du hast X nicht gemacht.“ Wir hatten X nie besprochen. Es stand nicht in meinen KPIs, aber es war ihr geheimer Indikator für Erfolg.


Seitdem starte ich ausnahmslos mit dem Ergebnis, nicht mit dem Input oder Prozess. Wir definieren die gewünschten Verhaltensänderungen, einigen uns Messkriterien, entwickeln Trainingsinhalte und bewerten den Erfolg.


Was hat Sie überrascht, woran Führungskräfte oder Kunden den Erfolg Ihrer Arbeit bewertet haben?

Die traditionelle Karriereleiter ist überholt.


Über Jahrzehnte wurden Karrieren so definiert: vom Junior zum Senior, vom Experten zur Führungskraft, vom Spezialisten zur Teamleitung.


Doch Jobs, Titel und Funktionen verändern sich heute schneller denn je und manche verschwinden ganz.  Darum ähneln Karrieren – und Capability-Building-Initiativen – eher Flugrouten: Langstrecke oder Kurzstrecke, mit Zwischenstopps, Umwegen, allein oder in Gruppen. Es geht nicht nur nach oben oder unten.  Es geht darum, wohin Sie wollen – und wie Sie dorthin kommen.


 ✈️ Jede Karriere nimmt ihren eigenen Weg. Jede Lernreise auch.


War Ihre Karriere bisher eher ein Aufstieg oder eine Route?


Führungskräfte haben mich damit beauftragt, "Mitarbeitende zu befähigen." Doch das Team hat sich nicht als unfähig gefühlt, sondern als übersehen.


Sie wurden spät eingeladen, nachdem die Entscheidungen bereits gefallen waren.  Also haben sie noch härter gearbeitet, an jeder Sitzung teilgenommen, und versucht, sichtbar zu sein … und sind ausgebrannt.

Nicht "mehr Training" hat einen Unterschied gemacht, sondern herauszufinden, welche Fähigkeiten sie brauchen:

Geschäftssinn entwickeln: Die Unternehmensprobleme verstehen, die Ihre ArbeitskollegInnen  lösen.
Einfluss nehmen: So argumentieren und fragen, dass Optionen gestaltet - und nicht nur unterstützt - werden.

Zusammenhänge erkennen: Den Raum lesen und wissen, wann man sich einbringt – und wann man sich zurückhält.

Der entscheidende Punkt: Diese Kombination ist in jedem Unternehmen anders. Einige Fähigkeiten sind allgemeingültig, aber diejenigen, die an Strategie, Vision und Kultur Ihres Unternehmens anknüpfen, machen den Unterschied.


✔ Fähigkeiten kann man nicht einfach kopieren und einfügen.
Wenn Sie die falschen aufbauen, halten Sie sich beschäftigt.
Wenn Sie die richtigen aufbauen, entwickeln Sie sich weiter.


Bauen Sie Fähigkeiten auf, die Mitarbeitende weiterbringen - oder halten Sie sie nur auf Trab?


Möchten Sie als vertrauenswürdig und einflussreich wahrgenommen werden?


Hilfsbereitschaft führt nicht automatisch zu Respekt. Viele fähige Fach- und Führungskräfte kämpfen um den nötigen Freiraum, um ihre Fähigkeiten gut einsetzen zu können. Das ändert sich, sobald man lernt, Nein zu sagen - klar, respektvoll, selbstbewusst.


Ja zu allem zu sagen wirkt unterstützend, aber nicht einflussreich.
Nein zu sagen schafft Vertrauen, Fokus und Glaubwürdigkeit.


Jedes Nein ist tatsächlich ein Ja zu dem, was am zählt:
 ✔ Ihren Prioritäten
 ✔ Ihrer Energie
 ✔ Ihrem Ruf.


Durchsetzungsstärke ist nicht Aggressivität. Es ist Klarheit, Ehrlichkeit und Respekt für sich selbst und für andere.


So etablieren Sie sich als Führungskraft, deren Stimme Gewicht hat.


Wie gelingt es Ihnen, Nein zu sagen und sich Respekt zu verschaffen, ohne Widerstand zu wecken?

„Unsere Gesichter sind Geschichten, die wir uns selbst jahrelang erzählen.“


Die Reaktion meiner mittlerweile verstorbenen Mutter auf mein Gesichter ziehen: „Pass auf! Wenn du so schaust, bleibt es dir.“ Sie hatte recht. Ihre Worte sind geblieben – und mein Gesicht erzählt auch eine Geschichte.


Kürzlich habe ich eine Ausbildung im Gesichterlesen und Entschlüsseln menschlichen Verhaltens abgeschlossen. Eine der eindrücklichsten Erkenntnisse:

"Unsere Gedanken und Gefühle bleiben nicht verborgen. Im Laufe der Zeit prägen sie  buchstäblich unser Gesicht."

Keanu Reeves, als Beispiel. Sein Gesicht ist weitgehend frei von Gier, Arroganz, Unehrlichkeit oder Neid. Es strahlt ruhige Autorität und Vertrauen aus. Und wenn man John Kraski's Beitrag über ihn gelesen hat, bestätigen seine Taten genau das, was sein Gesicht verrät.


Für mich ist es in der Ausbildung nicht darum gegangen, Menschen zu entlarven.  Ich wollte lernen, andere und mich selbst noch besser zu verstehen.


Wenn ich besonders kritisch mit mir selbst bin, zeigt sich das in einer subtilen Bewegung meiner Oberlippe, eine Spur von Abneigung. So möchte ich nicht durchs Leben gehen. Meine Mutter hatte recht. Es könnte bleiben.


Die Lektion?

  • Unsere Gedanken sind mächtig.
  • Sie zeigen sich in einer Weise, die andere wahrnehmen.
  • Wir können das bewusst verändern: verlernen, neu lernen und buchstäblich anders auftreten.


Wie möchten Sie auftreten? Was möchten Sie verlernen oder neu lernen?


Keine Entscheidungen. Keine Ziele. Keine Klarheit.


Ich war einmal Teil eines „selbstorganisierten“ Teams. Keine formellen Führungskräfte, dafür die klare Haltung: "Ziele sind schlecht". Die Idee? Empowerment. Agilität. Psychologische Sicherheit.


Die ehemaligen Führungskräfte (die offiziell keine mehr waren) waren der Meinung: „Mein Team ist unfähig.“ (Anmerkung: auf den Punkt gebracht). Als ich nachgefragte habe, was Sie vermissen, kam die Antwort: „Das müssen Sie herausfinden. Es ist ein selbstorganisiertes Team, ich habe nichts mehr zu melden.“ …

Was ist passiert?

  • Ohne Klarheit kein Lernen.
  • Ohne Reibung keine Entwicklung.
  • Ohne Entscheidungen keine Richtung.


Deshalb setze ich mich ein für Klarheit, Zielorientierung, Entscheidungsfreude und Verantwortung. Und natürlich: für Lernen. Echtes Lernen.


Ich berate, um Strukturen zu schaffen, die Transformation und Fortschritt ermöglichen.


Wie schaffen Sie eine Arbeitsumgebung, in der Menschen wirklich wachsen?

     Man kann Menschen zum Training zwingen, aber nicht zur Anpassung und zum Lernen.


Ich sehe immer wieder, dass Lernstunden als Indikatoren für Leistung in der Weiterbildung verwendet werden - aber die aufgewendete Zeit ist nur ein Teilaspekt. Was wirklich zählt, ist, was sich ändert.


Lernstunden und Budgets sind wichtige Inputs, wenn sie zu persönlicher Weiterentwicklung führen. Und das ist der schwierige Teil.


Lernen führt zu Veränderung. Wir denken und handeln anders.


Mitarbeitende haben selbst an ihren freien Tagen an meinen Trainings teilgenommen. Nicht, weil sie mussten (keine Pflichtschulungen), sondern weil es ihnen geholfen hat, als es darauf ankam. Das ist mein Ziel.


Es geht nicht darum, mehr anzubieten. Es geht darum, das anzubieten, was wirklich hilft - schnell, klar und gut genutzte Zeit.


Was, wenn wir uns weniger auf Aktivitäten und mehr auf Fortschritt konzentrieren würden? Sehr lohnenswert.


Sind Sie für Transformationen zuständig? Ich freue mich auf den Austausch!


  Wenn Ihnen die Arbeit in letzter Zeit schwerer fällt, liegt es vielleicht nicht nur an Ihnen

Die meisten Menschen, denen ich begegne, sind engagiert, geschäftig und geben ihr Bestes. Und dennoch sagen immer mehr:

„Es ist zu viel. Ich arbeite die ganze Zeit, aber ich habe nicht das Gefühl, dass ich vorankomme.„

Wenn man sich Trendberichte über die Arbeitswelt ansieht,  tauchen einige immer wieder auf. Sie scheinen sich gegenseitig zu beeinflussen: Sinn, Aufmerksamkeit und Zugehörigkeit.


1. Der Sinn-Wandel


Es wird viel über Beitrag statt Präsenz und Wirkung statt Aufwand gesprochen, Aber es fühlt sich so an, als wären wir noch nicht dort.


Stattdessen wächst die Spannung:


  • Mitarbeitende wünschen sich mehr Sinnhaftigkeit, Autonomie und Flexibilität.
  • Viele Führungskräfte setzen weiterhin auf Sichtbarkeit, Aktivität und Kontrolle.


Das Ergebnis? Anwesenheit gilt immer noch als Leistungsnachweis. Aktivitäten zählen mehr als Wirkung. Und eine leise, wachsende Frustration darüber, dass ihre Arbeit nicht wirklich zählt.


2. Die Aufmerksamkeitskrise


Wir verfügen über unzählige Tools zum Vernetzen, Lernen und Kommunizieren - aber auch unendlich viele Unterbrechungen durch Pings, Chats und Dashboards.


Es mangelt nicht am Lernwillen, aber an Kapazität. Die meisten sind im Reaktionsmodus gefangen.


  • Scrollen statt Lesen.
  • Oberflächlich arbeiten statt tief eintauchen in Themen.


Und hier liegt das Paradox: Die Fähigkeiten, die wir am meisten brauchen - wie etwa kritisches Denken - hängen von etwas ab, das immer seltener wird: echter Konzentration.


Die Kosten? Wir entwickeln uns nicht so sehr, wie wir möchten oder sollten.


3. Die Zugehörigkeitslücke


Selbst in einem wohlmeinenden Arbeitsumfeld fühlen sich viele Menschen nicht wirklich zugehörig. Besonders jüngere Mitarbeitende berichten von mehr Einsamkeit als je zuvor.


Und doch wollen wir alle dasselbe: Gesehen werden. Dazugehören. Teil von etwas Sinnvollem sein.


Das Risiko? Stiller Rückzug. Hohe Fluktuation. Die Arbeit fühlt sich nicht an wie etwas, das man gestalten kann.


🔄 Es hängt alles zusammen.


Diese Trends stehen nicht isoliert da. Sie verstärken sich gegenseitig:


  • Wenn Sinn fehlt, sinkt das Vertrauen.
  • Wenn das Vertrauen fehlt, halten sich die Menschen zurück.
  • Wenn die Aufmerksamkeit , kommt der Fortschritt zum Stillstand.
  • Wenn sich Fortschritt sinnlos anfühlt, schwinden Zugehörigkeit und Motivation.


Das ist der Grund, warum sich die Arbeit schwerer anfühlt, nicht nur mehr.


Was ich damit mache:


Ich bin kein Fan von „10 Fähigkeiten für 2025“-Listen, aber ich interessiere mich für Trends. Nicht, weil sie die Zukunft vorhersagen, sondern weil sie zeigen, was Mitarbeitenden wichtig ist. Genau da lohnt es sich, hinzuschauen. Was steht im Weg?


In meiner Arbeit unterstütze ich Menschen und Organisationen dabei:


  • Sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, was wirklich gelernt werden muss.
  • Effektivität und Wirkung im Auge zu behalten.
  • Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Menschen sich gesehen, gehört und kompetent fühlen.


Was ist mit Ihnen?


Was macht Arbeit für Sie oder Ihre Team gerade schwer? Vielleicht ist es eines dieser Signale. Vielleicht ist es etwas ganz anderes. Ich bin neugierig!

Die meisten Menschen könnten mehr leisten - aber sie tun es nicht.


Nicht weil es ihnen an Fähigkeiten oder Engagement mangelt, sondern weil etwas in ihrem Umfeld fehlt:


  • Klarheit: Was ist wichtig und warum? Was wird von mir erwartet?
  • Kultur: Was wird gefördert, belohnt oder - stillschweigend - bestraft?
  • Konditionen: Was macht es einfach – oder unmöglich –, meine Arbeit zu erledigen?


Ich entwickle organisatorische Kompetenzen. Das beginnt mit dem Verständnis, was Mitarbeitende wirklich zurückhält. Das war so bei jeder Transformation, die ich begleitet habe, und es wurde im neuesten Whitepaper über leistungsstarke Teams (siehe unten) erneut bestätigt.


Möchten Sie Menschen bei ihrer Weiterentwicklung unterstützen? Reden wir darüber!


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