Geschwindigkeit und Reichweite
Deloitte bestätigt: 70 % der Führungskräfte priorisieren derzeit Geschwindigkeit vor Skalierung. Was, wenn man beides haben kann?
Vor KI ging es zumeist darum, wie man Lerninhalte bestmöglich verbreiten kann. Heute ist die entscheidende Frage, wie schnell sich Mitarbeitende an die neue Technologie anpassen können.
Meiner Meinung nach müssen wir uns nicht entscheiden. Wir können beides haben: Geschwindigkeit und Reichweite.
Geschwindigkeit durch radikalen Fokus auf das Ergebnis und Zusammenarbeit mit internen Experten.
Was Mitarbeitende konkret anders TUN sollen.
Reichweite durch geskriptete Inhalte. Die Anleitung für TrainerInnen steht direkt im Material, so dass jeder den Inhalt ohne spezielles Vorwissen vermitteln kann.
Capability Building sollte genau das sein: schnell und skalierbar. So arbeite ich jedenfalls.
Was denken Sie? Kann man beides haben?
Quelle:
Vom System unterstützte Leidenschaft für den Job führt zu höherer Produktivität
Wenn man in einem neuen Job startet, ist man hochgradig engagiert und voller Hoffnung, dass die neue Chance hält, was sie verspricht. Man brennt für das, was man tut, und ist bereit, hart zu arbeiten.
Und dann passiert etwas.
Mit der Zeit fühlt man sich in seiner Position gefangen, hat Probleme mit seinem Vorgesetzten oder merkt, dass das eigene Engagement scheinbar keine Rolle spielt. Man fühlt sich wie abgelöscht. 80 % der Arbeitnehmenden weltweit erleben etwas Ähnliches. Sie sind nicht mehr engagiert bei der Arbeit.
Je leidenschaftlicher man zu Beginn war, umso enttäuschter ist man, wenn die Unternehmenskultur dem nicht standhält. Wenn das Engagement zwar geschätzt wird, aber das Unternehmensumfeld diese Leidenschaft nicht unterstützt. Wenn einem der Job am Herzen liegt, man jedoch merkt, dass der Vertrag einseitig ist.
Das führt zu Stress, inneren Konflikten, Zynismus und Burnout.
Was bietet Ihnen Ihr Unternehmen im Gegenzug? Was bräuchte es, damit Sie Ihre Leidenschaft und Ihr Engagement aufrechterhalten können?
Quelle:
Arbeitsbedingungen schlagen Unternehmenskultur
92 % der Führungskräfte sind sich einig: Unternehmenskultur treibt Leistung an. Und trotzdem erleben 80 % aller Mitarbeitenden einen direkten Widerspruch zwischen der offiziellen Kultur und ihren täglichen Arbeitsbedingungen.
Wenn man fähige Leute zwingt, sich zwischen einer für die eigene Jobsicherheit relevanten Kennzahl und der Unternehmenskultur zu entscheiden, gewinnt immer die Kennzahl. Sie würden wahrscheinlich genau dasselbe tun.
Dieser Widerspruch blockiert nicht nur das Wachstum; er führt direkt in den Burnout. Nicht wegen der Arbeitsbelastung, sondern wegen dem kaputten System, das Mitarbeitende bestraft, die das Richtige tun.
Als Führungskraft liegt es an Ihnen, das richtigzustellen:
Klarheit: Übersetzen Sie Unternehmenswerte in konkretes, tägliches Verhalten. Definieren Sie, was "gut" in der Praxis bedeutet.
Kompetenzen: Hören Sie auf, Agilität zu fordern und gleichzeitig das Team zu zwingen, mit langsamen und veralteten Tools zu arbeiten.
Konsequenzen: Passen Sie Ihr Anreiz-, Belohnungs- und Bewertungssysteme so an, dass sie zu Ihrem realen System passen.
Entweder Sie bringen Ihr System in Einklang mit Ihrer Kultur oder Sie ändern Ihre kulturellen Erwartungen.
Was denken Sie?
Quellen:
Culture drives performance
Lernen ist ein Mittel zum Zweck
Ich habe mir ein Webinar mit Michael Bunting über das Wachstum von Führungskräften angesehen. Was mich begeistert, ist sein kompromissloser Fokus auf messbare Geschäftsergebnisse.
Genau darum geht es auch beim Entwickeln von Kompetenzen auf Unternehmensebene. Lernen ist wichtig, und der Nutzen ist längst bewiesen. Dennoch ist Lernen nur Mittel zum Zweck. Wir lernen, um zu wachsen, um uns anzupassen, um neue Technologien wie KI zu verstehen oder um unsere Arbeitsweise zu verändern.
Im Geschäftsleben ist Lernen nicht das Ziel, sondern das Fahrzeug. Es genügt dabei nicht, dass wir alle durch die Gegend fahren. Wir müssen alle am selben Ziel ankommen.
Die entscheidende Frage am Beginn jeder Lerninitiative: Welches konkrete Geschäftsergebnis wollen wir damit erreichen? Was soll das bringen?
Aus dem gewünschten Ergebnis leiten sich die dazu benötigten Fähigkeiten und das gewünschte Verhalten im Team ab. Wenn wir das Ziel nicht kennen, häufen wir nur Wissen an.
Ist bei Ihren aktuellen Lernprojekten das Warum, das Wie und das „Und was bringt das?“ klar?
Quelle:
Das KI Dilemma: Systemkompetenz vs Lottoschein
Leute zu entlassen, nachdem man in KI investiert hat, ist so, als würde man seinen Job kündigen, nur weil man einen Lottoschein gekauft hat. Selbst wenn man Glück hat und gewinnt, dauert es Monate, bis die Bank das Geld freigibt. Die Miete ist morgen trotzdem fällig.
Dennoch verkaufen viele Führungskräfte Stellenabbau als Beweis für eine erfolgreiche KI-Implementierung. Was wirklich dahintersteckt:
- Hoffnung: Eine Umfrage der Harvard Business Review zeigt, dass Entlassungen auf dem zukünftigen Potenzial von KI basieren, nicht auf erbrachter Leistung.
- Verschleierung: Daten von Goldman Sachs und Berichte des Guardian belegen, dass einige Unternehmen schlichtweg ihren schlechten Ergebnisbericht beschönigen. Entlassungen lassen die nächste GuV besser aussehen.
- Bedauern: Ein Bericht von HR Dive zeigt, dass 55 % der Führungskräfte den KI-bedingten Personalabbau mittlerweile als Fehler sehen. Drei von vier gaben zu, dass ihre KI-Strategie reine Fassade ist.
Wenn Sie Ihre Leute entlassen, bevor Ihre Organisation die Fähigkeiten, die Kultur und die Infrastruktur aufgebaut hat, um KI-Ergebnisse sinnvoll zu nutzen, entsteht ein gefährliches Kompetenzvakuum. Schlimmer noch: Sie schaffen eine Kultur der Angst und stoßen genau diejenigen Mitarbeitenden vor den Kopf, die Sie brauchen, um künftig mit KI wettbewerbsfähig zu sein.
Anstatt zum Personalabbau sollte KI genutzt werden, um strategischen Freiraum für Ihr Team zu schaffen. Es zahlt sich aus für alle, die in die Fähigkeiten ihres gesamten „Systems“ (weit über die reine KI-Technologie hinaus) und in ihre Mitarbeitenden investieren.
Wohin wird Ihrer Meinung nach dieser Mangel an KI-Strategie und die daraus resultierenden strategischen Misserfolge unsere Organisationen führen?
Quellen
Harvard Business Review: Hoffnung
The Guardian: Potenzial
Goldman Sachs über Fortune: Verschleierung
HR Dive: Bedauern
„Bitte sagen Sie mir nicht, das ist eine Entwicklungsmöglichkeit.“
Es ist gängige Praxis, dass Pflichtschulungen zu Compliance als persönliche Weiterentwicklung angepriesen werden. Das verwässert den Wert echter Entwicklung, führt zu einer spürbaren Müdigkeit gegenüber Schulungen und beschädigt das Vertrauen in Personalentwicklung.
Es zahlt sich aus, wenn Sie das Kind beim Namen nennen und Ihre Mitarbeitenden entsprechend unterstützen:
Compliance & SOPs:
Das ist die Grundvoraussetzung, um überhaupt hier zu arbeiten.
Die Herausforderung für PE: Machen Sie diese Trainings so schmerzlos, schnell und einprägsam wie möglich.
Tools & Frameworks:
Wird für die tägliche Arbeit benötigt. Mitarbeitende suchen im Bedarfsfall aktiv danach.
Was das für Ihr Lernsystem bedeutet: Sorgen Sie für einen einfachen und intuitiven Zugang.
Transformationen:
Das ist eine Weiterentwicklung oder Neugestaltung der Arbeitsweise im Unternehmen.
Was Führungskräfte tun können: Erklären Sie ehrlich, warum das jetzt besser für das Team ist und schaffen Sie Klarheit darüber, was erwartet wird.
Entwicklungsmöglichkeiten: Eine Investition in die Person, unabhängig vom Unternehmen. Es hilft Menschen, besser zu arbeiten, sich besser zu fühlen, am Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben und sich beruflich weiterzuentwickeln.
Wie Organisationen helfen können: Seien Sie transparent über Kompetenzen der Zukunft und schaffen Sie eine Umgebung, wo Wachstum möglich ist (Hinweis: Das bedeutet selten, mehr Trainingskurse anzubieten).
Ihr Team wird Ihnen für diese Ehrlichkeit danken.
Was verstehen Sie unter Lernmöglichkeit?
Kompetente Menschen brauchen kompetente Systeme
Zuerst dachte ich, es ist meine Internet-Blase, aber mittlerweile scheint es zu einem Grundverständnis zu werden:
• Harvard Business Review stellt die Frage, ob die Führungskraft das Problem ist oder die Organisation. Sie betonen: Wenn wir den Gesamtkontext ignorieren, riskieren wir, das falsche Problem zu lösen.
•
Deloittes „2026 Global Human Capital Trends“ hebt hervor: Wenn das System den Faktor Mensch nicht unterstützt, scheitert die Transformation.
•
McKinseys „The State of Organizations 2026“
berichtet: Anstatt nach Schuldigen zu suchen, sollten Führungskräfte hinterfragen, an welcher Stelle der Prozess unterbrochen wurde.
Die Erkenntnis daraus? Werfen Sie zuerst einen Blick auf Ihr System, bevor Sie Einzelpersonen „reparieren" wollen. Oft führt die beste Absicht zu unerwünschten Ergebnissen:
Unternehmen kommunizieren zwar, senden aber missverständliche Signale. Die Mitarbeitenden erkennen nicht, wie dies ihre tägliche Arbeit unterstützen soll.
Organisationen verändern sich, behandeln die Umstellung aber wie ein technisches Problem. Sie unterschätzen dabei die menschliche Seite.
Teams bauen neue Kompetenzen auf, aber nicht diejenigen, die für Mitarbeitende jetzt in ihrer aktuellen Arbeitsumgebung entscheidend sind, um einen besseren Job zu machen.
Welche Reibungspunkte sehen Sie? Unternehmenskompetenzen sind meine Passion und ich freue mich immer über Austausch.
Quellen:
In unsicheren Zeiten fallen wir in alte Muster zurück
Neurowissenschaftler haben herausgefunden: Wenn die Zukunft ungewiss scheint, ist unser Gehirn darauf programmiert, in alte Gewohnheiten zurückzufallen. Wir greifen dann instinktiv zu den Lösungen, die wirvon früher kennen.
Was das für Ihre Projekte bedeutet: Neue Arbeitsweisen, die Sie mühsam eingeführt haben, finden schlichtweg nicht statt.
Sie können die externe Welt zwar nicht kontrollieren, aber Sie können Ihrem Team trotzdem ein Gefühl von Sicherheit im Unternehmen geben. Seien Sie authentisch und beständig mit Ihrer Überzeugung, Ihren Werten und Ihren Erwartungen.
Wenn Ihr Team genau weiss, woran es bei Ihnen ist (weil Sie das immer wieder zeigen), fühlen sie sich sicher. Diese Verlässlichkeit hilft ihnen dabei, nicht an Altem festzuhalten, sondern Neues zu wagen.
Es liegt an Ihnen, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich der neue Weg sicherer fühlt als der alte.
Gute Absicht führt erst dann zum gewünschten Beitrag, wenn sich Mitarbeitende sicher genug fühlen, das Neue zu probieren.
Fühlt sich Ihr Umfeld sicher genug, um Neues zu probieren?
In erster Linie haben wir ein Problem mit Klarheit
In meiner Arbeit beim Aufbau von Kompetenzen habe ich bemerkt, dass das Problem oft nicht die mangelnde Kompetenz der Mitarbeitenden ist. Vielmehr wissen sie oft gar nicht, was ihre genaue Aufgabe ist. Die Zahlen dazu sind eindeutig.
Es ist, als würden wir alle das gleiche Spiel spielen, aber jeder nutzt sein eigenes Punktesystem:
87 % der Führungskräfte sehen eine Wissenslücke bei ihren Leuten. Hingegen finden 37 % der Mitarbeitenden, dass sie nicht einmal ihre vorhandenen Fähigkeiten einsetzen können.
74 % der Chefs glauben, dass sie ihrem Team effektiv helfen, Neues zu lernen. 38 % der Mitarbeitenden sehen das auch so.
79 % der Führungskräfte bescheinigen eine „Kultur der Verantwortlichkeit“ (womit sie meinen: „andere zur Rechenschaft ziehen“). 29 % der Angestellten stimmen dem zu (sie verstehen darunter: „Beständigkeit und Dinge, die sie selbst beeinflussen können“).
91 % der Mitarbeitenden halten sich selbst für Top-Performer. 51 % ihrer Vorgesetzten teilen diese Einschätzung.
Null Überschneidung zwischen den fünf wichtigsten Fähigkeiten, für die Vorgesetzte befördert werden, und denen, die Mitarbeitende an Chefs schätzen.
Vage zu bleiben führt nicht zu Autonomie, sondern zu Unsicherheit und Angst. Wenn „Top-Leistung“ nicht klar definiert ist, haben Mitarbeiter das Gefühl, für Dinge verantwortlich gemacht zu werden, die sie gar nicht in der Hand haben.
Klarheit und Vorhersehbarkeit sind die Voraussetzungen für Leistung.
Deshalb gilt für mich eine einfache Regel: Klarheit zuerst.
Erst wenn wir "die Arbeit" definiert haben, wird aus guter Absicht messbarer Beitrag.
KI ist ein neuer Gesellschaftsvertrag, nicht bloss technologischer Wandel
Die wichtigste Erkenntnis aus dem HBR-Webinar „Orchestrierung von Mensch-KI-Teams“: KI wird nur funktionieren, wenn Mitarbeitende ihre Erfahrung und ihr Wissen über Unternehmenskultur und -werte ins System einbringen, anstelle ihre Fähigkeiten lediglich zu "vermieten".
Das fühlt sich wie eine Bedrohung an. Es erinnert mich an den Widerstand vom Vertrieb gegen CRM Systeme, nur schlimmer.
Die grosse Frage: Verlieren wir unseren Wert als Arbeitskraft, wenn wir unser Wissen in KI Datenbanken dokumentieren? Warren Buffett sagte bekanntlich, dass „Investitionen in sich selbst“ das Einzige sind, was einem niemand wegnehmen kann. Das wird gerade auf die Probe gestellt.
Die Lösung: Füttern Sie die Maschine nicht nur; orchestrieren Sie sie.
Qualitätsmanagement: Verlagern Sie den Fokus von reiner Aufgabenerledigung hin zur Qualitätskontrolle, um die KI-Agenten zu steuern.
Ihr gespeichertes Wissen gehört Ihnen: Pflegen Sie Ihre eigene Datenbank mit Ihrem Fachwissen, Ihren Methoden und Entscheidungsmodellen.
Erforschen Sie KI:
Erstellen Sie neue MVPs (Minimal Viable Products) und erschliessen Sie neue Einnahmequellen, statt nur alte Routineaufgaben zu automatisieren.
Die neue Investition in sich selbst besteht nicht nur darin, was man weiß. Es geht auch darum, wie gut man KI-Agenten führen und ihr Wissen nutzen kann.
Ist Ihr Wissen immer noch „unversteuerbar“?
Kontext ist alles: Warum KI (und Menschen) ihn brauchen, um echten Mehrwert zu liefern
KI braucht Kontext für wirklich relevante Antworten. Aus technischer Sicht: Damit KI Informationen aus verschiedenen „Bedeutungsräumen“ sinnvoll kombinieren kann, muss sie das System kennen, in dem sie operiert.
Ein Beispiel aus meiner Praxis:
Allgemein: „Was sind die aktuellen Trends in der Zukunft der Arbeit?“
Besser im Kontext: „Ich bin Expertin für systemischen Kompetenzaufbau und unterstütze Unternehmen dabei, dass ihre Mitarbeitenden nicht nur effektiver zur Strategie beitragen, sondern auch mehr Sinn in ihrer Arbeit sehen. Welche konkreten Trends bei den Kompetenzen von morgen stärken genau diese Verbindung?“
Kurzum: Kontext schafft Relevanz. Ein guter Tipp für den Umgang mit KI, aber auch für Personalentwicklung und Kommunikation im Allgemeinen.
Axel Eberts Artikel (nur auf Deutsch: Verstehen, was KI versteht) hat mich zu diesem Beitrag inspiriert. Es ist eine großartige Lektüre, wenn Sie KI im Vergleich zu menschlicher Intelligenz besser verstehen möchten.
Was ist Ihr praktischer Tipp im Umgang mit KI?
Wie beeinflussen Sie andere?
Lange Zeit habe ich mich gefragt, warum mir das „große Ganze“ mehr entspricht als individuelles Coaching.
Dank Marcus Buckingham habe ich jetzt die richtigen Worte dafür gefunden. Er unterscheidet, wie wir Einfluss ausüben:
Manager setzen auf das Einzigartige.
Sie kennen die spezifischen Stärken jedes Teammitglieds und wissen, wie sie sie in ihrer Entwicklung unterstützen können.
Leader setzen auf das Universelle.
Sie identifizieren die gemeinsamen Bedürfnisse, Ängste und Ziele, um eine bessere Zukunft zu gestalten.
Wir fühlen uns oft unter Druck gesetzt, beides zu sein, aber es handelt sich um unterschiedliche Disziplinen. Die eine ist nicht wichtiger als die andere; sie lösen einfach unterschiedliche Probleme.
Wozu tendieren Sie?
Klarheit ist nicht das, was die meisten Organisationen darunter verstehen.
Aus Unternehmersicht ist alles klar und definiert. Aus Mitarbeitersicht sind fehlende Prioritäten mit ein Grund, warum sie die erwartete Leistung nicht erbringen können.
In Unternehmen mangelt es zumeist nicht an Informationen., aber an Orientierung. Alle "schaffen" (Schweizer Ausdruck für "arbeiten", wie ich unlängst gelernt habe), aber keinen Mehrwert.
Warum fehlt es an Klarheit?
Eine meiner Theorien: Weil man Entscheidungen treffen muss, wodurch wiederum Leistungen nachvollziehbar werden. Und genau da wird es schwierig.
Klarheit entsteht nicht durch mehr Leitfäden. Sie entsteht dadurch, dass man entscheidet, was zählt, und dies in der Arbeitsweise sichtbar macht:
• durch Entscheidungen, die getroffen werden
• was priorisiert wird (und was nicht)
• wie Leistung tatsächlich bewertet wird.
Gleichzeitig sind die Erwartungen gestiegen: schnellere Beiträge, mehr Eigenverantwortung, höhere Anpassungsfähigkeit.
Das ist die Diskrepanz, die ich beobachtet: Hohe Erwartungen. Geringe operative Klarheit. Was ist Ihre Erfahrung?
Wenn etwas nicht zählt, ist niemand wirklich dafür verantwortlich.
Die meisten Organisationen verfügen über umfangreiches Wissen. Weitaus weniger sind sich jedoch darüber im Klaren, was letztendlich zählt.
Eine technische Hochschule in Texas begann mit einer einfachen Frage: Was wollen Studierende wirklich?
→ rasch einen guten Job bekommen
→ mehr verdienen als andere
→ erfolgreiche Karriere (und über die Berufszeit hinweg mehr verdienen als andere).
Sie haben alles darauf ausgerichtet; den Unterricht und das gesamte System. Sie haben sich verpflichtet zu einer ergebnisorientierten Finanzierung mit bemerkenswerten Resultaten für Studierende:
- Arbeitsplatzvermittlung innerhalb von sechs Monaten
- 34 % höhere Anfangsgehälter
- 51 % höhere Gehälter während der gesamten Laufbahn.
Klare Ausrichtung. Klare Leistung. Klares Ergebnis.
Warum nehmen wir an, dass mehr Wissen automatisch zu besseren Leistungen führt? Das kann passieren, ist aber nicht sehr wahrscheinlich. Würde Wissen alleine genügen, wären wir alle hervorragende Führungskräfte.
Organisationen sind keine Universitäten. Und selbst Universitäten werden heutzutage nicht mehr für Wissen, sondern anhand der erzielten Ergebnisse finanziert.
Für mehr Leistung muss klar sein, worauf es ankommt, und richten Sie sich danach aus.
Nicht nur das Lernen. Das System.
Ihre Investition bestimmt die Richtung
Unterschiedliche Interventionen bringen unterschiedliche Ergebnisse:
Training für mehr Wissen
Schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis. Damit Mitarbeitende verstehen, was erwartet wird.
Kompetenzen für mehr Können
Mitarbeitende erleben die Auswirkungen der Veränderung in ihrer täglichen Arbeit. Sie sind in der Lage, Dinge anders erledigen.
Verhalten für bessere Arbeitsleistung
Fähigkeiten werden zu konsistentem Verhalten, wenn das System darauf ausgerichtet ist und das gewünschte Verhalten zum Standard wird. Entscheidungen, Prioritäten, Führung und Arbeitsweisen.
Man kann Menschen helfen, auch in unvollkommenen Systemen Leistung zu erbringen.
Wenn ein bestimmtes Verhalten zur Regel werden soll, muss das System es unterstützen.
Die Lücken zwischen Strategie und Leistung schließen
In den vergangenen Wochen habe ich über verschiedene Elemente einer erfolgreichen Transformation geschrieben.
Es mag wie getrennte Themen erscheinen, tatsächlich jedoch hängen sie zusammen mit potenziellen Lücken zwischen den einzelnen Schritten.
Die Klarheitslücke
Strategiepräsentationen erlauben unterschiedliche Interpretationen. Es fehlt die Umsetzung in konkrete Erwartungen.Was sollen Mitarbeitende künftig anders machen?
Die Fähigkeitslücke
Hohe Erwartungen und Frustration über den langsamen Fortschritt. Es fehlt die Unterstützung, anders zu handeln. Was muss geschehen, damit Mitarbeitende dazu auch in der Lage sind?
Die Systemlücke
Die Schulung ist abgeschlossen, aber das Umfeld hat sich nicht verändert. Was fehlt, ist die Verstärkung durch Strukturen und Anreize.Unterstützt und belohnt das System das gewünschte Verhalten?
Die Leistung verbessert sich nur dann nachhaltig, wenn die neue Arbeitsweise zur Gewohnheit wird.
Man sagt oft: „Ich lerne ständig dazu.“ Und das stimmt.
Wir lernen jeden Tag, indem wir Probleme lösen, uns mit Kollegen austauschen, experimentieren, lesen oder KI nutzen. Kontinuierliches Lernen fördert die Anpassungsfähigkeit, doch Lernen allein garantiert keinen organisatorischen Fortschritt.
Klarheit und Fokus hingegen schon:
Was müssen Mitarbeitende anders machen, damit die neue Strategie funktioniert? Auf Teamebene oder auf Unternehmensebene. Hier geht es nicht um individuelle Stärken, sondern um Kompetenzen des gesamten Systems.
Davon ausgehend werden systematisch Kompetenzen aufgebaut. Lernen muss das unterstützen, was wirklich zählt.
Wir arbeiten mehr denn je, aber nicht immer aufeinander abgestimmt.
Mehr geleistete Stunden. Mehr besuchte Meetings. Mehr absolvierte Schulungen.
Was belohnt wird, wird getan. Wird Aktivität belohnt, steigt die Aktivität. Wird Fähigkeit belohnt, steigert sich das Können. Fähigkeiten wirken sich auf die Arbeit aus, nicht Aktivitäten. Es ist eine Kette von Ereignissen:
- Führungskräfte, die klare Entscheidungen treffen, schaffen Fokus.
- Fokussierte Teams, die wissen, worauf es ankommt, lösen Probleme selbstständig und schnell.
Kurzum: Organisationen, die Beiträge und Ergebnisse (nicht Aktivitäten) belohnen, fördern Leistung.
Was belohnt Ihre Organisation – Aktivitäten oder Beiträge?
Jede Veränderung bringt obligatorische Schulungen mit sich.
Einzeln betrachtet sind sie wichtig. Zusammen führen sie zu Überforderung.
Es gibt einen Weg, wie Organisationen diese Belastung verringern können: Entscheidungen treffen und dadurch Klarheit schaffen.
1) Definieren Sie, was Mitarbeitende anders machen sollen. Das schafft Fokus und gibt die Richtung vor.
2) Entscheiden Sie, was es für diesen Wandel braucht. Was muss tatsächlich gelernt werden? Was muss 'nur' leicht zugänglich sein? Worüber müssen Mitarbeitende lediglich Bescheid wissen?
Man braucht nicht für alles eine Schulung. Aber es muss klar sein, was wichtig ist.
Klarheit reduziert Überlastung. Sie erhöht die Geschwindigkeit und ermöglicht es Mitarbeitenden, ihre Zeit dort zu investieren, wo sie am meisten bewirken.
Führen Ihre Entscheidungen zu mehr Klarheit?
„Ich soll KI lernen“ versus „Sie sollen mich ausbilden“
Jeder neue Standard erfordert neue Kompetenzen. War bei E-Mails und Smartphones so, und jetzt bei KI.
Die Debatte hat bereits begonnen. Wer ist für die Schulung verantwortlich: Arbeitgeber oder Arbeitnehmer?
Unternehmen wollen, dass ihre Investitionen in KI Wert schaffen. Mitarbeitende wollen auf dem neuesten Stand bleiben, um Karriere zu machen und auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben.
Bevor Sie sich in KI-Aktivitäten stürzen, klären Sie:
Welches Problem soll damit gelöst werden?
Wie unterstützt es meine Arbeit?
Was wird von mir erwartet?
Lernen ist tatsächlich eine Investition. Beide Seiten investieren gerne, wenn der Nutzen klar ist. Abgestimmte, zielgerichtete Ergebnisse für Unternehmen. Übertragbare, gefragte Kompetenzen für Mitarbeitende.
Gibt es in Ihrem Unternehmen Klarheit über die Erwartungen an KI?
KI-Rennen. Eine verpasste Gelegenheit.
KI-Bereitschaft wird oft als Wettlauf um die besten Fähigkeiten dargestellt. Doch KI erhöht nicht nur die Geschwindigkeit, sondern auch die Komplexität.
Komplexität verschiebt den Fokus hin zu Kompetenzen wie Urteilsvermögen, Mustererkennung und kontextbezogene Entscheidungsfindung.
Viele Organisationen reagieren darauf, indem sie den aktuellen Kompetenzstand analysieren. Ändern Sie den Ausgangspunkt! Definieren Sie einen neuen Standard und befähigen Sie Ihre Mitarbeitenden, darauf hinzuarbeiten.
Ein bekanntes Beispiel ist die Verbreitung von Mobiltechnologie in Afrika. Es wurde ein neuer Standard etabliert, nicht jedoch Festnetzanschlüsse schrittweise modernisiert.
Kompetenzaufbau ist da keine Ausnahme. Es beginnt mit der Zukunft, die man erreichen möchte.
Wie definiert und entwickelt man die Fähigkeiten für die Zukunft?
Realitätscheck
Wir sprechen oft darüber, wie schwer es für ältere Berufstätige ist, eine Stelle zu finden. Für jüngere ist es genauso schwer, nur anders. Die Tür öffnet sich irgendwann, aber was sie dahinter vorfinden, entspricht oft nicht den Versprechungen.
Vielleicht schweigen sie, weil sie es sich noch nicht leisten können, ihre Meinung zu sagen. Nicht, wenn sie nicht als schwierig gelten wollen, bevor sie überhaupt angefangen haben zu arbeiten.
Das Paradoxon: Nach so viel Kampf um den Einstieg ins Berufsleben verlassen sie das Unternehmen, sobald die Erwartungen nicht erfüllt werden. Jobsuche, die in ständigen Jobwechseln mündet. Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit: 1,1 Jahre. Es ist ein Lernprozess nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum. Teuer für beide Seiten.
Diesen Fehler habe ich auch schon gemacht. Ich dachte, ich käme auch in einem ruhigeren, nicht-kommerziellen Umfeld gut zurecht. Das war ein Irrtum. Es war auch nicht notwendig.
Der Schlüssel liegt in Selbstreflexion und Transparenz. BewerberInnen sollten wissen, in welchem Umfeld sie ihre beste Leistung erbringen können, und Unternehmen sollten realistisch einschätzen, wer sie sind und nicht nur, wer sie sein wollen.
Würden beide Seiten klarer kommunizieren, wären die Einstellungskosten niedriger, die Einarbeitungszeiten kürzer und die Frustration geringer.
Kompetenzentwicklung beginnt nicht mit Schulungen. Sie beginnt damit, Menschen und Organisationen zu helfen, sich selbst besser zu verstehen, damit sie bessere Entscheidungen treffen können, bevor sie am falschen Ort landen.
Wissen Sie, wo Sie Ihre Stärken ausspielen können? Und falls Sie Einfluss auf den Einstellungsprozess in Ihrem Unternehmen nehmen können: Sind Sie transparent?
Quelle: Entsprechend
Randstads Arbeitsplatzkonzept 2025
beträgt die durchschnittliche Beschäftigungsdauer der Generation Z in den ersten fünf Jahren ihrer Karriere 1,1 Jahre. Gleichzeitig sind die Stellenanzeigen für Einstiegspositionen seit Anfang 2024 um 29 % zurückgegangen.
Dringlichkeit ist kein Fortschritt
Führungskräfte verwechseln oft Geschwindigkeit mit Entwicklung. Aktivität vermittelt ein Gefühl der Sicherheit. Sie erzeugt die Illusion von Kontrolle, und KI verstärkt diese Illusion. Wie der Entscheidungsforscher Gary Klein sagte:
"KI kann Sprache verarbeiten und fließend sprechen. Aber sie spürt kein Risiko. Urteilsvermögen erfordert echtes Engagement. Nicht digital, sondern neuronal."
Beim Kompetenzaufbau sehe ich das gleiche Muster:
Wenn Führungskräfte unter Druck geraten, greifen sie eher zu mehr Schulungen, weil ihnen das als sichere Option erscheint, anstatt herauszufinden, was wirklich nötig ist. Das ist schlechtes Urteilsvermögen getarnt als Entschlossenheit.
Wenn Mitarbeitende unter Druck geraten, erstarren sie; insbesondere in Kulturen, in denen Aktionismus belohnt wird.
Das Ergebnis ist oberflächliche Umsetzung. Verwirrung. Burnout. Alle machen mit. Niemand kommt voran.
Ich bin für ein rasches Tempo, aber nur, wenn es strategisch ausgerichtet ist, sich an den Unternehmenszielen orientiert und mit den gewünschten Verhaltensweisen verknüpft ist. Agilität in der Personalentwicklung bedeutet nicht, einfach nur zu handeln, sondern zu lernen und sich zu verändern. Zu wissen, wo man seine Energie investieren sollte und wo nicht.
Zeit ist wie Geld. Wir gehen sorgsam mit finanziellen Budgets um, aber leichtfertig mit Zeitbudget. Doch hier liegt der Unterschied: Geld kann man mehr verdienen. Zeit kann man nicht mehr schaffen. Kompetenzentwicklung braucht keine Zeit, sondern eine klare Richtung.
Ja zu Schnelligkeit, aber auch wissen, wo und wann man innehalten muss.
Wie gehen Sie mit einer Kultur der Dringlichkeit um? Was hat Ihnen geholfen, Fortschritte zu erzielen?
Lernen im Arbeitsfluss
Manche Ideen werden erst dann zu Trends, wenn die Verantwortlichen schließlich den Druck verspüren, entsprechend zu handeln.
„Lernen im Arbeitsalltag“ ist wieder im Trend. McKinsey bezeichnet es als die Zukunft des Chief Learning Officers. Für viele von uns ist es jedoch nichts Neues. Wir praktizieren es schon lange: Wir unterstützen Menschen beim Lernen während ihrer Arbeit, nicht danach.
Dennoch erfordert es echte Arbeit. Jemand muss definieren, was ein gutes Ergebnis ausmacht: die gewünschten Verhaltensweisen, die richtigen Entscheidungen, die neue Arbeitsweise. Diese Klarheit entsteht nicht durch Daten oder Systeme; sie muss definiert, kommuniziert und gefestigt werden.
Was mich wundert: Gerade wenn Lernen geschäftskritisch wird, schaffen manche Unternehmen leitende Positionen im Bereich Lernen ab. Ich habe meine Karriere im Strategiebereich verbracht, wo Lernen ein Hebel ist, der Geschäftsziele mit menschlicher Entwicklung verbindet, und ich bin dankbar für diese Perspektive.
Ist Lernen in Ihrem Unternehmen strategisch oder taktisch?
Quelle:
McKinsey – Personal- und Organisationsleistung
Kompetenzbasierte Personalbeschaffung ist der nächste große Trend.
Doch gerade die Mitarbeiter mit der meisten Erfahrung – ältere Angestellte – werden oft aussortiert.
Selbst als Inklusion in aller Munde war, standen sie nicht im Fokus. Jetzt, wo die Leistung wieder stärker in den Vordergrund rückt, werden sie an den Rand gedrängt.
Wenn es wirklich auf Qualifikationen ankäme, stünden ältere Mitarbeitende an erster Stelle.
Jahrzehntelange Erfahrung, Mustererkennung, Widerstandsfähigkeit.
Stattdessen werden sie als Ausnahme behandelt. Fähigkeiten, ja, aber nur für Menschen unter 50. Oder liegt die Grenze schon bei 45? Selbst wenn sie ihren Job behalten, werden sie selten als Talente wahrgenommen.
Die Personalbeschaffung richtet sich nach den Entscheidungsträgern. Vor Jahren kamen Personalchefs von der Uni und haben Mitarbeitende mit ähnlicher Studienlaufbahn eingestellt. Später, als AbsolventInnen von Fachhochschulen auf den Arbeitsmarkt gekommen sind, haben sich die Auswahlkriterien verschoben. Meine Schlussfolgerung: Für ältere KandidatInnen gibt es keine solchen 'Türöffner'.
Das ist nicht nur ein persönliches Problem, sondern auch Verschwendung. Der Ausschluss älterer ArbeitnehmerInnen verursacht hohe persönliche und gesellschaftspolitische Kosten (Sinnverlust, Gesundheitsprobleme, etc.), die wir alle tragen müssen. Unternehmen glauben, es bringt Einsparungen. Wiedereinstellungs-Statistiken sprechen jedoch eine andere Sprache.
Was könnte man tun? Über 55-Jährige einstellen und deren Leistung mit der von jüngeren Personen vergleichen oder ein altersunabhängiges Screening durchführen. Was fällt Ihnen noch ein?
Wenn Sie positive Erfahrungen oder Ideen haben, teilen Sie diese gerne mit. Es wird dringend benötigt!
Mitarbeitende lassen das Training nicht ausfallen, weil sie beschäftigt sind.
Sie sagen zwar, dass sie keine Zeit haben, doch in Wahrheit haben sie Zeit für andere Dinge – ihre Prioritäten. Sie lassen es, weil sie das Gefühl haben, dass es nicht ihre aktuellen Probleme löst.
Es herrscht die Meinung „einfach Schulungen anbieten, Mitarbeitende haben darauf gewartet“. Das stimmt so nicht. Warum sollten sie in Kompetenzen investieren, die ihnen im Alltag nichts bringen?
Der Wendepunkt ist üblicherweise kein weiterer technischer Kurs, sondern ein Training, das ihnen hilft, besser und lieber zu arbeiten. Wenn Mitarbeitende den Nutzen sehen, engagieren sie sich. Das ist der Beginn einer Lernkultur.
Bei Trainingsdesign geht es darum, einen emotionalen Auslöser zu schaffen. Mitarbeitenden vermitteln, warum es wichtig ist, was es für ihren eigenen Erfolg bedeutet und was von ihnen erwartet wird.
Pflichtschulungen sorgen für Teilnahme, aber selten aus Interesse. Mitarbeitende werden ihre Pflicht erfüllen, aber nichts lernen – denn Lernen bedeutet Veränderung. Menschen verändern sich nicht, weil andere es sagen, sondern aufgrund dessen, was sie fühlen.
Wenn sich Menschen nur dann verändern, wenn sie etwas Besonderes spüren: Wie finden wir heraus, was das ist?
Die schwierigste Frage im Bereich Lernen und Entwicklung: „Wie misst man die Wirkung?“
Stunden. Budgets. Abschlüsse. Wir messen ständig Dinge, die irrelevant sind. Was zählt: wenn Menschen anders arbeiten und sich anders verhalten. Wenn sie Fortschritte machen. Das lässt sich messen.
Der Haken: Man muss Erfolg definieren, bevor man anfängt. Nicht nur die offiziellen KPIs und Slogans. Ich frage so lange nach, bis wir herausgefunden haben, was die Leute tatsächlich als Erfolg bezeichnen würden – das, woran sie die Initiative insgeheim beurteilen werden.
Beispiel: Marketing Excellence.
Offiziell: eine vage Definition von „Exzellenz“.
Inoffiziell war es das, was die führenden Köpfe für ausschlaggebend hielten:
• Jedes lokale Team verwendet die gleichen Tools des Unternehmens.
• Die Präsentationen entsprechen globalen Standards.
• Schluss mit der lokalen Neuerfindung von Kampagnen.
Das waren keine abstrakten KPIs. Es waren die persönlichen Benchmarks der Führungskräfte. Sie waren überzeugt, dass dies die Effizienz steigern würde, nicht etwa eine vage „Leistungsverbesserung“. Alles war messbar und, ganz entscheidend, wurde als Erfolg in der Praxis wahrgenommen.
Ich musste das auf die harte Tour lernen. Nach einer herausragenden Arbeitsleistung sagte meine Chefin zu mir: „Aber Sie haben X nicht getan.“ Wir hatten X nie besprochen. Es gehörte nicht zu meinen Leistungsindikatoren – aber es war ihr inoffizieller Maßstab.
Seitdem gehe ich strikt vom Ergebnis aus, nicht vom Input oder dem Prozess. Wir definieren die gewünschten Verhaltensänderungen, einigen uns auf die entsprechenden Belege und bauen darauf aufbauend Lernprozesse auf, deren Ergebnisse wir messen.
Was hat Sie am meisten überrascht, wie Ihr Vorgesetzter oder Ihre Kunden den Erfolg Ihrer Arbeit gemessen haben?
Die traditionelle Karriereleiter ist überholt.
Jahrzehntelang wurden Karrieren als Aufstieg vom Junior zum Senior, vom Experten zum Leiter, vom Einzelmitarbeiter zum Teamleiter definiert.
Doch Berufe, Titel und Funktionen verändern sich schneller denn je. Manche verschwinden sogar ganz.
Deshalb ähneln Karrierewege – und Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung – immer mehr Flugrouten. Lang- oder Kurzstrecke, mit oder ohne Zwischenstopps, manchmal mit Umwegen.
Es geht nicht nur um Aufstieg oder Abstieg. Es geht darum, wohin man will und wie man dorthin gelangt.
Jede Karriere verläuft anders. Genauso wie jeder Lernpfad.
Entspricht Ihre Karriere einer Leiter oder eher Flugrouten?
Die Führungskräfte wollten "fähigere" Teams. Doch diese fühlten sich nicht "unfähig". Sie fühlten sich übergangen.
Sie wurden immer erst involviert, nachdem die Entscheidungen bereits gefallen waren. Deshalb arbeiteten sie umso härter, nahmen an jeder Sitzung teil, versuchten, präsent zu sein … und brannten aus.
Den entscheidenden Unterschied machte nicht mehr Training, sondern ein Fokus auf ausgewählte Kompetenzen:
Geschäftssinn: Probleme der Geschäftspartner verstehen und lösen.
Einflussnahme:
Durch gezielte Fragen Optionen mitgestalten, nicht nur unterstützen.
Kontextbewusstsein: Die Stimmung im Raum erfassen, wissen, wann man eingreifen und wann man sich zurückhalten sollte.
Der entscheidende Punkt ist: Diese Kombination ist in jeder Organisation anders. Manche Fähigkeiten sind universell. Doch die wirklich wichtigen sind diejenigen, die mit der Strategie, Vision und Kultur des Unternehmens verknüpft sind.
Kompetenzen lassen sich nicht einfach kopieren und einfügen. Wenn man die falschen aufbaut, bleibt man beschäftigt. Wenn man auf die richtigen setzt, kommt man voran.
Entwickeln Sie Fähigkeiten, die Mitarbeitende voranbringen – oder halten Sie sie nur beschäftigt?
Sie möchten als vertrauenswürdiger Partner wahrgenommen werden, dessen Stimme Gewicht hat?
Hilfsbereitschaft allein verschafft einem nicht automatisch Respekt. Viele fähige Fachkräfte haben Schwierigkeiten, sich den nötigen Freiraum zu verschaffen, um ihre Kompetenzen auszuschöpfen. Der Durchbruch kommt, wenn man lernt, Nein zu sagen – klar, respektvoll und selbstbewusst.
Wer zu allem Ja sagt, wirkt zwar hilfsbereit, aber nicht einflussreich. Nein zu sagen schafft Vertrauen, Fokus und Glaubwürdigkeit. Jedes Nein ist ein Ja zu dem, was am wichtigsten ist:
✔ Ihre Prioritäten
✔ Ihre Energie
✔ Ihr Ruf
Selbstbewusstsein ist nicht Aggression. Es bedeutet Klarheit, Ehrlichkeit und Respekt vor sich selbst und anderen. So etabliert man sich als Führungspersönlichkeit, deren Stimme Gewicht hat.
Wie sagen Sie Nein, sodass dadurch Respekt statt Widerstand entsteht?
Unsere Gesichter erzählen Geschichten
Immer wenn ich eine Grimasse geschnitten habe, hat mich meine Mutter gewarnt: „Pass auf! Wenn du so weiterschaust, bleibt es vielleicht so.“ Ihre Worte haben mich geprägt. Mein Gesicht erzählt dennoch eine Geschichte.
Kürzlich habe ich eine Fortbildung zum Thema Profiling abgeschlossen. Eine der wichtigsten Erkenntnisse: Unsere Gedanken und Gefühle bleiben nicht in uns. Sie prägen im Laufe der Zeit buchstäblich unser Gesicht.
Nehmen wir Keanu Reeves. Sein Gesicht ist frei von den üblichen Merkmalen wie Gier, Arroganz, Unehrlichkeit und Neid. Es strahlt ruhige Autorität und Vertrauen aus. Und wenn Sie John Kraski's Beitrag über ihn gelesen haben - seine Taten bestätigen, was sein Gesicht verrät.
Mir ging es bei der Ausbildung nicht darum, andere „aufzuspüren“, sondern darum, sie besser zu verstehen.
Mir ist aufgefallen, dass sich meine übermäßige Selbstkritik in einer subtilen Bewegung meiner Oberlippe äußert. Meine Mutter hatte Recht. Vielleicht bleibt es so und das will ich nicht.
Die Lehre daraus?
- Unsere Gedanken sind mächtig.
- Sie zeigen sich auf eine Weise, die andere sehen können.
- Mit Bewusstsein können wir sie verändern: verlernen, neu lernen und buchstäblich die Art und Weise, wie wir auftreten, neu gestalten.
Wie möchten Sie auftreten? Was möchten Sie verlernen oder neu lernen?
Keine Entscheidungen. Keine Ziele. Keine Klarheit.
Ich habe einmal in einem „selbstorganisierten“ Team gearbeitet. Keine formellen Vorgesetzten und eine „keine Ziele, sie machen Angst“-Einstellung. Die Idee? Selbstbestimmung. Agilität. Psychologische Sicherheit.
Die Manager (die formal keine Personalmanager mehr waren) sind zu mir gekommen mit der Meinung: „Mein Team ist nicht leistungsfähig.“ Als ich gefragt habe, wie sie darauf kommen, haben sie geantwortet: „Das müssen Sie das Team fragen. Es ist ein selbstorganisiertes Team.“
Ohne Klarheit kann nichts gelernt werden.
Ohne Spannung gibt es keine Entwicklung.
Ohne Entscheidung fehlt die Richtung.
Deshalb setze ich mich für Klarheit, Zielsetzung, Entscheidungsfindung und Verantwortungsbewusstsein ein. Und natürlich für Lernen. Echtes Lernen. Ich helfe beim Aufbau von Strukturen, die Wandel und Fortschritt ermöglichen.
Wie schafft man ein Umfeld, in dem Menschen sich tatsächlich weiterentwickeln können?