KI ist nicht nur ein technologischer Wandel, sondern ein neuer Gesellschaftsvertrag.
Ich habe kürzlich an einem HBR-Webinar zum Thema „Orchestrierung von Mensch-KI-Teams“ teilgenommen. Die wichtigste Erkenntnis? KI funktioniert nur, wenn Mitarbeiter aufhören, ihre Fähigkeiten zu „mieten“ und stattdessen ihr implizites Wissen (Kultur, Werte und Intuition) in Unternehmensdatenbanken festhalten.
Das fühlt sich wie eine Bedrohung an. Es ist die „CRM-Resistenz“ des Vertriebszeitalters, nur viel extremer. Verlieren wir unseren Wert, wenn wir unsere Entscheidungen in „digitale Arbeit“ umwandeln? Warren Buffett sagte bekanntlich: „Investieren Sie in sich selbst“ ist das Einzige, was Ihnen niemand nehmen kann. In einer Welt der KI wird das gerade auf die Probe gestellt.
Die LösungFüttere die Maschine nicht einfach nur; werde ihr Dirigent.
Qualitätsmanagement: Verlagern Sie den Fokus von der reinen Aufgabenerledigung hin zum Aufbau von Qualitätskontrollsystemen, die die KI-Ausgabe steuern.
Besitzen Sie Ihre Inhalte: Pflegen Sie Ihre eigenen „Markdown-Dateien“ mit Ihrem Fachwissen, Ihren persönlichen Methoden und Beurteilungsrahmen.
Nimm die Entdeckermentalität an: Nutzen Sie KI, um MVPs und neue Einnahmequellen zu entwickeln, nicht nur, um alte Aufgaben zu automatisieren.Die
Die neue „Selbstinvestition“ besteht nicht nur darin, was man selbst weiß. Es geht darum, wie gut man die Mitarbeiter führen kann, die über anderes Wissen verfügen.
Die
Was ist Ihre Meinung dazu? Ist Ihr Wissen immer noch „steuerfrei“?
Kontext ist alles: Warum KI (und Menschen) ihn brauchen, um echten Mehrwert zu liefern
KI benötigt Kontext für wirklich relevante Antworten. Aus technischer Sicht: Damit KI Informationen aus verschiedenen „semantischen Räumen“ sinnvoll kombinieren kann, muss sie das System kennen, in dem sie operiert.
Ein Beispiel aus meiner Praxis:
Allgemein: „Was sind die aktuellen Trends in der Zukunft der Arbeit?“
Besser im Kontext: „Ich bin Expertin für systemischen Kompetenzaufbau. Ich unterstütze Unternehmen dabei, sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter nicht nur effektiver zur Strategie beitragen, sondern auch mehr Sinn in ihrer Arbeit finden. Welche konkreten Trends bei den Kompetenzen von morgen stärken genau diese Verbindung?“
Kurz gesagt: Kontext schafft Relevanz. Dies ist ein wertvoller Tipp für die Arbeit mit KI, für die Personalentwicklung in Unternehmen und für die Kommunikation im Allgemeinen.
Axel Eberts Artikel (nur auf Deutsch): Verstehen, was KI versteht) hat diesen Beitrag inspiriert. Es ist eine großartige Lektüre, wenn Sie KI im Vergleich zu menschlicher Intelligenz besser verstehen möchten.
Welchen praktischen Tipp haben Sie für die Arbeit mit KI?
Wie beeinflusst man andere?
Lange Zeit habe ich mich gefragt, warum mich das „große Ganze“ mehr motivierte als das individuelle Coaching.
DankMarcus BuckinghamIch habe endlich die passenden Worte dafür gefunden. Er macht einen
Ein entscheidender Unterschied in unserer Einflussnahme:
🔹 Manager nutzen das Einzigartige aus.
Sie kennen die spezifischen Stärken jedes Teammitglieds und wissen, wie sie die einzelnen Mitglieder in ihrer Entwicklung unterstützen können.
🔹 Führungskräfte machen sich das zunutze, was UNIVERSAL ist.
Sie identifizieren die gemeinsamen Bedürfnisse, Ängste und Ziele, die uns alle vereinen, um auf eine bessere Zukunft hinzuarbeiten.
Wir fühlen uns oft unter Druck gesetzt, beides zu sein, aber es handelt sich um unterschiedliche Berufe. Der eine ist nicht wichtiger als der andere; sie lösen einfach unterschiedliche Probleme.
Zu welcher Seite fühlen Sie sich von Natur aus hingezogen?
Klarheit ist nicht das, was die meisten Organisationen darunter verstehen.
Die Unternehmen glauben, sie seien auf der sicheren Seite, weil alles definiert ist.
Die Mitarbeiter erbringen nicht die erwartete Leistung, weil nichts priorisiert wird.
Den Menschen mangelt es nicht an Informationen. Ihnen fehlt die Orientierung. Sie sind zwar beschäftigt, schaffen aber nicht unbedingt Mehrwert.
Warum definieren Organisationen den Begriff nicht klarer?
Denn operative Klarheit bedeutet, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Und genau das macht es schwierig. Sich zu entscheiden bedeutet, sich für eine Richtung festzulegen, nicht für die anderen. Das macht Leistung nachvollziehbar.
Klarheit entsteht nicht durch mehr Frameworks. Sie entsteht dadurch, dass man entscheidet, was zählt, und dies in der Arbeitsweise sichtbar macht:
• bei den Entscheidungen, die von den Menschen erwartet werden
• bei dem, was priorisiert wird (und was nicht)
• in der Art und Weise, wie Leistung tatsächlich beurteilt wird.
Gleichzeitig sind die Erwartungen gestiegen:
• schnellere Beitragszahlung
• mehr Eigentum
• höhere Anpassungsfähigkeit.
Das ist die Diskrepanz: Hohe Erwartungen. Geringe operative Klarheit.
Der Kompetenzaufbau beginnt hier: Indem man definiert, was die Menschen anders machen müssen, und dies im Arbeitsalltag sichtbar macht.
Wenn etwas nicht zählt, ist niemand wirklich dafür verantwortlich.
Die meisten Organisationen verfügen über umfangreiches Wissen. Weitaus weniger sind sich jedoch darüber im Klaren, was letztendlich zählt.
Eine technische Hochschule in Texas begann mit einer einfachen Frage: Was wollen Studenten wirklich?
→ einen Job bekommen
→ gut verdienen
→ Karriereaufbau
Also haben sie alles darauf ausgerichtet. Nicht nur den Unterricht, sondern das gesamte System.
Sie verpflichteten sich zu einer ergebnisorientierten Finanzierung mit bemerkenswerten Resultaten:
- Arbeitsplatzvermittlung innerhalb von sechs Monaten
- + 34 % Anfangsgehalt
- + 51 % kumulierte Gewinne
Klares Ergebnis. Klare Ausrichtung. Klare Leistung.
Wir verhalten uns oft so, als ob mehr Wissen automatisch zu besseren Leistungen führt. Das kann zwar ein Ergebnis sein, aber es führt nicht automatisch zu besseren Ergebnissen. Wenn Wissen allein genügen würde, wären wir alle hervorragende Führungskräfte.
Organisationen sind keine Universitäten. Und selbst Universitäten werden heutzutage nicht mehr für Wissen, sondern für Ergebnisse finanziert.
Wenn Sie Leistung erzielen wollen, machen Sie sich klar, worauf es ankommt, und richten Sie sich danach aus. Nicht nur das Lernen. Das System. Das ist es, was Wissen in Leistung umsetzt.
Wo Sie investieren, bestimmt, was Sie erhalten
Im Transformationsprozess führen unterschiedliche Interventionen zu unterschiedlichen Ergebnissen.
Ausbildung: Die Leute wissen es
Schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis. Klären Sie die Erwartungen.
Die Menschen verstehen, was erwartet wird.
Fähigkeit: Menschen können
Die Menschen erleben die Auswirkungen des Wandels in ihrer täglichen Arbeit.
Sie sind in der Lage, Dinge anders anzugehen.
Leistung: Menschen tun
Indem das System darauf ausgerichtet und das gewünschte Verhalten zum Standard gemacht wird, werden Fähigkeiten in konsistentes Verhalten umgesetzt. Dies betrifft Entscheidungen, Prioritäten, Führung und Arbeitsweisen.
Man kann Menschen helfen, auch in unvollkommenen Systemen Leistung zu erbringen. Das schafft Fortschritt.
Wenn ein neues Verhalten zur Regel werden soll, muss das System dies unterstützen.
Die Lücken zwischen Strategie und Leistung schließen
In den vergangenen Wochen habe ich über verschiedene Elemente einer erfolgreichen Transformation geschrieben.
Es mag sich um getrennte Themen handeln, aber tatsächlich bilden sie eine Kette mit potenziellen Lücken zwischen den einzelnen Schritten.
Tdie Klarheitslücke
Strategiepräsentationen und unterschiedliche Interpretationen. Was fehlt, ist die Umsetzung in konkrete Erwartungen.Was müssen die Menschen konkret anders machen?
Die Fähigkeitslücke
Hohe Erwartungen und Frustration über den langsamen Fortschritt. Was fehlt, ist die Unterstützung, um anders zu handeln. Was muss geschehen, damit die Leute es tatsächlich tun?
Die Systemlücke
Die Schulung ist abgeschlossen, aber das Umfeld hat sich nicht verändert. Was fehlt, ist die Verstärkung durch Strukturen und Anreize.Unterstützt und belohnt das System das gewünschte Verhalten?
Die Leistung verbessert sich, wenn die neue Arbeitsweise zur Gewohnheit wird.
Man sagt oft: „Ich lerne ständig dazu.“ Und das stimmt.
Wir lernen jeden Tag, indem wir Probleme lösen, uns mit Kollegen austauschen, experimentieren, lesen oder KI nutzen. Kontinuierliches Lernen fördert die Anpassungsfähigkeit, und das ist ebenfalls wichtig.
Doch Lernen allein garantiert keinen organisatorischen Fortschritt. Klarheit und Fokussierung hingegen schon:
Was müssen die Menschen anders machen, damit die Strategie funktioniert?
Sobald dies klar ist, richtet sich das Lernen aus. Organisationen entwickeln sich schneller, wenn das Lernen das unterstützt, was wirklich zählt.
Wir arbeiten mehr denn je. Doch viele Organisationen bewegen sich nicht schneller.
Mehr geleistete Stunden. Mehr besuchte Meetings. Mehr absolvierte Schulungen.
Was belohnt wird, wird erledigt. Wird Aktivität belohnt, steigt die Aktivität. Wird Fähigkeit belohnt, wächst die Fähigkeit. Und es sind die Fähigkeiten, die die Arbeitsweise verändern.
- Führungskräfte, die klare Entscheidungen treffen, schaffen Fokus.
- Teams, die verstehen, worauf es ankommt, lösen Probleme selbstständig und schnell.
- Organisationen, die Beitrag und Leistung belohnen, lenken die Anstrengungen auf das, was die Leistung antreibt.
Kontinuierliches Lernen fördert Anpassungsfähigkeit, eine entscheidende organisatorische Kompetenz. Denn Wandel ist die neue Normalität.
Was belohnt Ihre Organisation am meisten – Aktivität oder Beitrag?
Jede Veränderung erfordert eine obligatorische Schulung.
Einzeln betrachtet sind sie wichtig. Zusammen führen sie zu einer Überforderung durch zu hohe Erwartungen.
Es gibt einen Weg, wie Organisationen diese Belastung verringern können: Klarheit durch Entscheidungen.
1) Definieren Sie, was die Leute anders machen sollten. Das schafft Fokus und gibt die Richtung vor.
2) Entscheiden Sie, was diesen Wandel ermöglicht. Was ist entscheidend zu lernen? Was sollte leicht zugänglich sein? Worüber müssen die Menschen lediglich Bescheid wissen?
Nicht alles muss in Schulungen umgewandelt werden. Aber was wichtig ist, muss klar sein.
Klarheit reduziert Überlastung. Sie erhöht die Geschwindigkeit und ermöglicht es den Menschen, ihre Zeit dort zu investieren, wo sie wirklich etwas bewirkt.
Wo könnten klarere Entscheidungen die Erwartungsüberforderung in Ihrem Unternehmen reduzieren?
„Ich soll KI lernen“ versus „Sie sollen mich ausbilden“
Jeder neue Standard erfordert neue Funktionen. E-Mails brauchten sie. Smartphones brauchten sie. Jetzt KI.
Die Debatte hat bereits begonnen. Wer ist für die Schulung verantwortlich: Arbeitgeber oder Arbeitnehmer?
Unternehmen wollen, dass ihre Investitionen in KI Wert schaffen. Mitarbeiter wollen auf dem neuesten Stand bleiben.beschäftigungsfähig.
Doch Absicht allein schafft keine Fähigkeit. Es beginnt mit Klarheit:
Welches Problem soll damit gelöst werden?
Wie unterstützt es meine Arbeit?
Was wird von mir erwartet?
Denn Lernen ist eine Investition. Beide Seiten investieren, wenn der Nutzen klar ist. Abgestimmte, zielgerichtete Ergebnisse für Unternehmen. Übertragbare, gefragte Kompetenzen für Mitarbeitende.
Was schafft Klarheit über die Erwartungen an KI in Ihrem Unternehmen?
KI-Rennen. Eine verpasste Gelegenheit.
Die KI-Einsatzbereitschaft wird oft als Wettlauf um die besten Fähigkeiten dargestellt. Doch KI erhöht nicht nur die Geschwindigkeit, sondern auch die Komplexität.
Komplexität verschiebt den Fokus: Urteilsvermögen, Mustererkennung und kontextbezogene Entscheidungsfindung.
Viele Organisationen reagieren darauf, indem sie den aktuellen Kompetenzstand analysieren. Ändern Sie den Ausgangspunkt! Definieren Sie einen neuen Standard und befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, darauf zu arbeiten.
Man denke nur daran, wie sich die Mobiltechnologie in Afrika verbreitet hat. Sie hat die Festnetzanschlüsse nicht schrittweise modernisiert. Sie hat einen neuen Standard etabliert, und die Menschen haben sich daran angepasst.
Der Kompetenzaufbau ist da keine Ausnahme. Er beginnt mit der Zukunft, die man erreichen muss.
Wie definiert und entwickelt man die Fähigkeiten für die Zukunft?
Realitätscheck
Wir sprechen oft darüber, wie schwer es für ältere Berufstätige ist, eine Stelle zu finden. Für jüngere ist es genauso schwer, nur anders. Die Tür öffnet sich irgendwann, aber was sie dahinter vorfinden, entspricht oft nicht den Versprechungen.
Vielleicht schweigen sie, weil sie es sich noch nicht leisten können, ihre Meinung zu sagen. Nicht, wenn sie nicht als schwierig gelten wollen, bevor sie überhaupt angefangen haben zu arbeiten.
Das Paradoxon: Nach so viel Kampf um den Einstieg verlassen sie das Unternehmen, sobald die Erwartungen nicht erfüllt werden. Jobsuche, die in ständigen Jobwechseln mündet. Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit: 1,1 Jahre. Es ist ein Lernprozess nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum. Ein teurer Lernprozess für beide Seiten.
Diesen Fehler habe ich auch schon gemacht. Ich dachte mal, ich käme mit einem ruhigeren, nicht-kommerziellen Umfeld zurecht. Das stimmte nicht. Und das musste ich auch nicht.
Der Schlüssel liegt in Selbstreflexion und Transparenz. Bewerber sollten wissen, in welchem Umfeld sie ihre beste Leistung erbringen können, und Unternehmen sollten realistisch einschätzen, wer sie aktuell sind und nicht nur, wer sie sein wollen.
Wenn beide Seiten klarer kommunizieren würden, wären die Einstellungskosten niedriger, die Einarbeitungszeiten kürzer und die Frustration geringer.
Kompetenzentwicklung beginnt nicht mit Schulungen. Sie beginnt damit, Menschen und Organisationen zu helfen, sich selbst besser zu verstehen, damit sie bessere Entscheidungen treffen können, bevor sie am falschen Ort landen.
Wissen Sie, wo Sie Ihre Stärken ausspielen können?
Und falls Sie Einfluss auf den Einstellungsprozess in Ihrem Unternehmen nehmen können – sind Sie transparent?
Quelle: Entsprechend Randstads Arbeitsplatzkonzept 2025Die durchschnittliche Beschäftigungsdauer der Generation Z in den ersten fünf Jahren ihrer Karriere beträgt 1,1 Jahre. Gleichzeitig sind die Stellenanzeigen für Einstiegspositionen seit Anfang 2024 um 29 % zurückgegangen.
Eile ist kein Fortschritt.
Führungskräfte verwechseln oft Geschwindigkeit mit Dynamik. Aktivität vermittelt ein Gefühl der Sicherheit. Sie erzeugt die Illusion von Kontrolle, und KI verstärkt diese Illusion. Wie der Entscheidungsforscher Gary Klein sagte:
KI kann Sprache verarbeiten und fließend sprechen. Aber sie spürt kein Risiko … Urteilsvermögen erfordert echtes Engagement. Nicht digital – sondern neuronal.
Beim Kompetenzaufbau sehe ich das gleiche Muster:
Wenn Führungskräfte unter Druck geraten, greifen sie eher zu mehr Schulungen, weil ihnen das als sichere Option erscheint, anstatt herauszufinden, was wirklich nötig ist. Das ist schlechtes Urteilsvermögen getarnt als Entschlossenheit.
Wenn Mitarbeiter unter Druck geraten, erstarren sie – insbesondere in Kulturen, in denen handlungsorientiertes Handeln belohnt wird.
Das Ergebnis? Oberflächliche Umsetzung. Verwirrung. Burnout. Alle machen mit. Niemand kommt voran.
Ich bin absolut für ein hohes Entwicklungstempo, aber nur, wenn es strategisch ausgerichtet ist, sich an den Unternehmenszielen orientiert und mit den gewünschten Verhaltensweisen verknüpft ist. Agilität in der Personalentwicklung bedeutet nicht, einfach nur zu handeln, sondern zu lernen und sich zu verändern. Zu wissen, wo man seine Energie investieren sollte und wo nicht.
Zeit ist wie Geld. Wir gehen sorgsam mit Budgets um, aber leichtfertig mit Stunden. Doch hier liegt der Unterschied: Geld kann man immer mehr verdienen. Zeit kann man nicht mehr schaffen. Kompetenzentwicklung braucht keine Zeit, sondern eine klare Richtung.
Ja, schnell handeln. Aber wissen Sie warum, wo und wann Sie anhalten müssen.
Wie gehen Sie mit einer Kultur der Dringlichkeit um? Was hat Ihnen geholfen, Fortschritte zu erzielen?
Für alle, die sich für den Hintergrund interessieren: dies
Forbes-Artikel Mein Beitrag wurde von @VibhasRatanjee inspiriert.
Lernen im Arbeitsfluss
Manche Ideen werden erst dann zu Trends, wenn die Verantwortlichen schließlich den Druck verspüren, entsprechend zu handeln.
„Lernen im Arbeitsalltag“ ist wieder im Trend. McKinsey bezeichnet es als die Zukunft des Chief Learning Officer. Für viele von uns ist es jedoch nichts Neues. Wir praktizieren es schon lange: Wir unterstützen Menschen beim Lernen während ihrer Arbeit, nicht danach.
Dennoch erfordert es echte Arbeit. Jemand muss definieren, was ein gutes Ergebnis ausmacht: die gewünschten Verhaltensweisen, die richtigen Entscheidungen, die neue Arbeitsweise. Diese Klarheit entsteht nicht durch Daten oder Systeme; sie muss definiert, kommuniziert und gefestigt werden.
Was mich wundert: Gerade wenn Lernen geschäftskritisch wird, schaffen manche Unternehmen leitende Positionen im Bereich Lernen ab. Ich habe meine Karriere im Strategiebereich verbracht, wo Lernen ein Hebel ist, der Geschäftsziele mit menschlicher Entwicklung verbindet, und ich bin dankbar für diese Perspektive.
Ist Lernen in Ihrem Unternehmen strategisch oder taktisch?
Quelle:
McKinsey – Personal- und Organisationsleistung
Kompetenzbasierte Personalbeschaffung ist der nächste große Trend.
Doch gerade die qualifiziertesten Mitarbeiter – die älteren Angestellten – werden oft aussortiert.
Selbst als Inklusion in aller Munde war, standen ältere Mitarbeiter nicht im Fokus. Jetzt, da die Leistung wieder stärker in den Vordergrund rückt, werden sie an den Rand gedrängt.
Wenn es wirklich auf die Qualifikationen ankäme, stünden ältere Mitarbeiter an erster Stelle.
Jahrzehntelange Übung, Mustererkennung, Widerstandsfähigkeit.
Stattdessen werden sie als Ausnahme behandelt. Fähigkeiten, ja – aber nur für Menschen unter 50. Oder liegt die Grenze schon bei 45? Selbst wenn sie ihren Job behalten, werden sie selten als Talente wahrgenommen.
Die Personalbeschaffung richtet sich nach den Entscheidungsträgern. Vor Jahren kamen die Personalverantwortlichen aus den Universitäten und stellten Menschen ein, die ihnen ähnlich waren. Später, als Absolventen technischer Hochschulen in die Personalabteilungen einstiegen, verschoben sich die Entscheidungsträger.
Meine Beobachtung: Für ältere Kandidaten gibt es keine Zugangsbeschränkungen.
Das ist nicht nur ein enormes persönliches Problem, sondern auch Verschwendung. Der Ausschluss älterer Arbeitnehmer verursacht hohe persönliche und gesellschaftliche Kosten (Sinnverlust, Gesundheitsprobleme), die wir alle tragen müssen. Unternehmen mögen kurzfristig sparen wollen. Daten zur Wiedereinstellung sprechen jedoch eine andere Sprache.
Was könnte man tun? Eine Person über 55 einstellen und das Ergebnis mit dem von jüngeren Personen vergleichen. Ein altersunabhängiges Screening durchführen. Was noch?
Wenn Sie positive Erfahrungen oder Ideen haben, teilen Sie diese bitte mit. Es wird dringend benötigt!
Die Leute lassen das Training nicht ausfallen, weil sie beschäftigt sind.
Sie verzichten darauf, weil sie nicht das Gefühl haben, dass es ihre Probleme im Moment löst.
Die Führungskräfte wollten, dass ich „einfach Schulungen anbiete, weil die Leute darauf warteten“. Das stimmte nicht. Sie behaupteten, keine Zeit zu haben. Doch in Wahrheit hatten sie Zeit für andere Dinge – ihre Prioritäten.
Ich fand heraus, dass sie sich kompetent fühlten, aber ausgeschlossen wurden. Sie durften bei strategischen Entscheidungen nicht mitentscheiden. Ihre Aufgabe bestand darin, Brände zu löschen. Warum sollten sie in Fähigkeiten investieren, die ihnen im Alltag nichts nützten?
Der Wendepunkt war kein weiterer technischer Kurs, sondern ein Training zur Steigerung des Einflusses. Plötzlich erkannten sie den Nutzen. Sie engagierten sich. Und so begann sich eine Lernkultur zu entwickeln.
Genau darum geht es bei der Trainingsgestaltung: einen emotionalen Auslöser zu schaffen. Den Menschen zu helfen, zu erkennen, warum es wichtig ist, wie es mit ihrem eigenen Erfolg zusammenhängt und was von ihnen erwartet wird.
Pflichtschulungen mögen zwar die Teilnehmerzahl erhöhen, aber sie werden kein Interesse wecken. Sie werden die Pflicht erfüllen, aber nichts lernen – denn Lernen bedeutet Veränderung. Menschen verändern sich nicht durch Worte, sondern durch Gefühle.
Wenn sich Menschen nur dann verändern, wenn sie etwas Besonderes spüren – wie finden wir heraus, was das ist?
Die schwierigste Frage im Bereich Lernen und Entwicklung: „Wie misst man die Wirkung?“
Stunden. Budgets. Abschlüsse. Wir messen ständig Dinge, die irrelevant sind. Was zählt: wenn Menschen anders arbeiten und sich anders verhalten. Wenn sie Fortschritte machen. Das lässt sich messen.
Der Haken: Man muss Erfolg definieren, bevor man anfängt. Nicht nur die offiziellen KPIs und Slogans. Ich frage so lange nach, bis wir herausgefunden haben, was die Leute tatsächlich als Erfolg bezeichnen würden – das, woran sie die Initiative insgeheim beurteilen werden.
Beispiel: Marketing Excellence.
Offiziell: eine vage Definition von „Exzellenz“.
Inoffiziell war es das, was die führenden Köpfe für ausschlaggebend hielten:
• Jedes lokale Team verwendet die gleichen Tools des Unternehmens.
• Die Präsentationen entsprechen globalen Standards.
• Schluss mit der lokalen Neuerfindung von Kampagnen.
Das waren keine abstrakten KPIs. Es waren die persönlichen Benchmarks der Führungskräfte. Sie waren überzeugt, dass dies die Effizienz steigern würde, nicht etwa eine vage „Leistungsverbesserung“. Alles war messbar und, ganz entscheidend, wurde als Erfolg in der Praxis wahrgenommen.
Ich musste das auf die harte Tour lernen. Nach einer herausragenden Arbeitsleistung sagte meine Chefin zu mir: „Aber Sie haben X nicht getan.“ Wir hatten X nie besprochen. Es gehörte nicht zu meinen Leistungsindikatoren – aber es war ihr inoffizieller Maßstab.
Seitdem gehe ich strikt vom Ergebnis aus, nicht vom Input oder dem Prozess. Wir definieren die gewünschten Verhaltensänderungen, einigen uns auf die entsprechenden Belege und bauen darauf aufbauend Lernprozesse auf, deren Ergebnisse wir messen.
Was hat Sie am meisten überrascht, wie Ihr Vorgesetzter oder Ihre Kunden den Erfolg Ihrer Arbeit gemessen haben?
Die traditionelle Karriereleiter ist überholt.
Jahrzehntelang wurden Karrieren als Aufstieg vom Junior zum Senior, vom Experten zum Leiter, vom Einzelmitarbeiter zum Teamleiter definiert.
Doch Berufe, Titel und Funktionen verändern sich schneller denn je. Manche verschwinden sogar ganz. Deshalb ähneln Karrierewege – und Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung – immer mehr Flugrouten: Langstrecke oder Kurzstrecke, mit Zwischenstopps, Umwegen, allein oder in der Gruppe. Es geht nicht nur um Aufstieg oder Abstieg. Es geht darum, wohin man will – und wie man dorthin gelangt.
✈️ Jeder Beruf verläuft auf seinem eigenen Weg. Genauso wie jeder Lernprozess.
Ging es in Ihrer Karriere mehr ums Klettern oder ums Verbinden von Routen?
Die Führungskräfte forderten mich auf, die Mitarbeiter zu befähigen. Doch das Team fühlte sich nicht unfähig. Sie fühlten sich übergangen.
Sie wurden erst spät eingeladen, nachdem die Entscheidungen bereits gefallen waren. Deshalb arbeiteten sie umso härter, nahmen an jeder Sitzung teil, versuchten, präsent zu sein … und brannten aus.
Den entscheidenden Unterschied machte nicht „mehr Training“. Es war die richtige Kombination der Fähigkeiten:
Geschäftssinn:
Sie verstanden die Probleme, die ihre Geschäftspartner lösten.
Einflussnahmefähigkeiten:
Die Fragestellung so zu formulieren und zu stellen, dass Optionen gestaltet und nicht nur unterstützt werden.
Kontextbewusstsein: Die Stimmung im Raum erfassen, wissen, wann man eingreifen und wann man sich zurückhalten sollte.
Der entscheidende Punkt ist: Diese Kombination ist in jeder Organisation anders. Manche Fähigkeiten sind universell. Doch die wirklich wichtigen sind diejenigen, die mit der Strategie, Vision und Kultur Ihres Unternehmens verknüpft sind.
✔ Funktionen lassen sich nicht einfach kopieren und einfügen.
Wenn man die falschen baut, bleibt man beschäftigt.
Wenn man die richtigen baut, kommt man voran.
Entwickeln Sie Fähigkeiten, die Menschen voranbringen – oder halten Sie sie nur beschäftigt?
Sie möchten als vertrauenswürdiger Partner und als jemand wahrgenommen werden, dessen Stimme Gewicht hat?
Hilfsbereitschaft allein verschafft einem nicht automatisch Respekt. Viele fähige Fachkräfte haben Schwierigkeiten, sich den nötigen Freiraum zu verschaffen, um ihre Fähigkeiten voll auszuschöpfen. Der Durchbruch kommt, wenn man lernt, Nein zu sagen – klar, respektvoll und selbstbewusst.
Wer zu allem Ja sagt, wirkt zwar hilfsbereit, aber nicht einflussreich.
Nein zu sagen schafft Vertrauen, Fokus und Glaubwürdigkeit.
Jedes Nein ist eigentlich ein Ja zu dem, was am wichtigsten ist:
✔
Ihre Prioritäten
✔ Deine Energie
✔
Ihr Ruf
Selbstbewusstsein ist nicht gleich Aggression. Es bedeutet Klarheit, Ehrlichkeit und Respekt vor sich selbst und anderen.
So etabliert man sich als Führungspersönlichkeit, deren Stimme Gewicht hat.
Wie sagt man Nein auf eine Weise, die etwas aufbaut? Respekt statt Widerstand?
„Unsere Gesichter erzählen Geschichten, die wir uns seit Jahren selbst erzählen.“
Immer wenn ich eine Grimasse schnitt, warnte mich meine verstorbene Mutter: „Pass auf! Wenn du so weiterschaust, bleibt es vielleicht so.“ Ihre Worte haben mich geprägt – und auch mein Gesicht erzählt eine Geschichte.
Kürzlich habe ich eine Fortbildung zum Thema Gesichtsausdrücke und Verhaltensanalyse abgeschlossen. Eine der wichtigsten Erkenntnisse:
„Unsere Gedanken und Gefühle bleiben nicht in uns. Sie prägen buchstäblich im Laufe der Zeit unser Gesicht.“
Nehmen wir Keanu Reeves. Sein Gesicht ist fast frei von den üblichen Merkmalen wie Gier, Arroganz, Unehrlichkeit und Neid. Es strahlt ruhige Autorität und Vertrauen aus. Und wenn Sie gelesen haben
John Kraskis Beitrag Was ihn betrifft, so bestätigen seine Taten nur das, was sein Gesicht verrät.
Für mich ging es bei der Ausbildung nicht darum, andere zu „erwischen“. Es ging darum, andere und mich selbst zu verstehen.
Mir ist aufgefallen, dass sich meine übermäßige Selbstkritik in einer subtilen Bewegung meiner Oberlippe äußert, einem Anflug von Abscheu. So möchte ich nicht durchs Leben gehen. Meine Mutter hatte Recht. Vielleicht bleibt es so.
Die Lehre daraus?
- Unsere Gedanken sind mächtig.
- Sie zeigen sich auf eine Weise, die andere sehen können.
- Mit Bewusstsein können wir sie verändern: verlernen, neu lernen und buchstäblich die Art und Weise, wie wir auftreten, neu gestalten.
Wie möchten Sie auftreten? Was möchten Sie verlernen oder neu lernen?
Keine Entscheidungen. Keine Ziele. Keine Klarheit.
Ich habe einmal in einem „selbstorganisierten“ Team gearbeitet. Keine formellen Vorgesetzten und eine „Ziele sind schlecht“-Mentalität.
Die Idee? Selbstbestimmung. Agilität. Psychologische Sicherheit.
Die Manager (die formal keine Personalmanager mehr waren) kamen zu mir und sagten: „Mein Team ist nicht leistungsfähig.“ Als ich fragte, was fehle, antworteten sie: „Das müssen Sie selbst herausfinden. Es ist ein selbstorganisiertes Team.“ …
Was ist passiert?
- Ohne Klarheit konnte nichts gelernt werden.
- Ohne Spannung keine Entwicklung.
- Ohne Entscheidungen keine Richtung.
Deshalb setze ich mich für Klarheit, Zielsetzung, Entscheidungsfindung und Verantwortungsbewusstsein ein. Und natürlich für Lernen. Echtes Lernen.
Heute helfe ich beim Aufbau von Strukturen, die Wandel und Fortschritt ermöglichen.
Wie schafft man ein Umfeld, in dem Menschen sich tatsächlich weiterentwickeln können?
Man kann Menschen zu Schulungen zwingen, aber nicht zur Anpassung und zum Lernen.
Ich sehe immer wieder, dass Lernstunden als KPI im Bereich Lernen und Entwicklung verwendet werden – aber die aufgewendete Zeit ist nur ein Teil des Ganzen. Entscheidend ist, was sich verändert.
Stunden, Budgets und Lizenzen sind wichtige Faktoren, WENN sie zu tatsächlichen Ergebnissen führen. Und genau das ist die Schwierigkeit.Die
Lernen ist eine Veränderung in der Art und Weise, wie Menschen sich anpassen, denken und handeln.
Ich hatte schon Teilnehmer, die an ihrem freien Tag an meinen Schulungen teilgenommen haben. Nicht, weil sie mussten, sondern weil sie dadurch ihr Problem im Job genau dann gelöst haben, als es darauf ankam. Genau das ist mein Ziel.
Es geht nicht darum, mehr anzubieten. Es geht darum, das anzubieten, was wirklich hilft – schnell, klar und zeitsparend.
Was wäre, wenn wir uns weniger auf Aktivität und mehr auf Fortschritt konzentrieren würden? Darin liegt der eigentliche Gewinn. Gerne stehe ich Ihnen für Fragen zur Verfügung, falls Sie sich in einem Transformationsprozess befinden.
Wenn sich die Arbeit in letzter Zeit belastender anfühlt – liegt es vielleicht nicht an Ihnen.
Die meisten Menschen, die ich treffe, sind engagiert, beschäftigt und geben ihr Bestes. Und dennoch sagen immer mehr:
„Es ist zu viel. Ich arbeite ständig, aber ich habe nicht das Gefühl, voranzukommen.“
Schaut man sich Berichte über die Arbeitswelt an, findet man eine lange Liste von Trends. Drei davon tauchen immer wieder auf und scheinen sich gegenseitig zu verstärken: Sinnhaftigkeit, Aufmerksamkeit und Zugehörigkeit.
1. Der Bedeutungswandel
Es wird viel darüber gesprochen, von bloßer Anwesenheit zu einem aktiven Beitrag, von Anstrengung zu Wirkung zu gelangen. Aber es fühlt sich noch nicht so an, als wären wir so weit.
Stattdessen sehe ich eine wachsende Spannung:
- Die Mitarbeiter wünschen sich mehr Sinn, Autonomie und Flexibilität.
- Viele Führungskräfte setzen nach wie vor auf Sichtbarkeit, Aktivität und Kontrolle.
Das Ergebnis? Ein Umfeld, in dem Anwesenheit immer noch als Leistungsnachweis gilt. Aktivität statt Wirkung. Und eine stille, wachsende Frustration darüber, dass die eigene Arbeit letztendlich nicht zählt.
2. Die Aufmerksamkeitskrise
Uns stehen unzählige Möglichkeiten zur Verfügung, um uns zu vernetzen, zu lernen und zu kommunizieren – und gleichzeitig unzählige Unterbrechungen durch Benachrichtigungen, Chats und Dashboards.
Die meisten Angestellten sind nicht lernunwillig. Sie sind lediglich mit dem Multitasking und dem ständigen Reagieren überfordert.
- Stöbern statt Lesen.
- Oberflächliche Arbeit statt tiefgründigem Denken.
Und hier liegt das Paradoxon: Die Fähigkeiten, die wir am dringendsten benötigen – wie kritisches Denken – hängen von etwas immer seltener werdendem ab: echter Konzentration.
Der Preis dafür? Wir wachsen und entwickeln uns nicht so stark, wie wir es wollen oder müssten.
3. Die Zugehörigkeitslücke
Selbst in gut gemeinten Arbeitsumgebungen fühlen sich viele Menschen von ihrem Team, ihrem Ziel und manchmal auch von sich selbst entfremdet. Besonders jüngere Angestellte berichten von einem höheren Maß an Einsamkeit als je zuvor.
Und doch wollen wir alle dasselbe: Gesehen und dazugehörig fühlen. Teil von etwas sein, das Bedeutung hat.
Das Risiko? Stiller Rückzug. Hohe Fluktuation. Arbeit wird zur Pflicht, nicht mehr zur Gestaltungsaufgabe.
🔄 Alles hängt miteinander zusammen.
Diese Trends stehen nicht für sich allein. Sie verstärken sich gegenseitig:
- Wenn die Bedeutung unklar ist, sinkt das Vertrauen.
- Wenn das Vertrauen gering ist, halten sich die Menschen zurück.
- Wenn die Aufmerksamkeit zerstreut ist, gerät der Fortschritt ins Stocken.
- Wenn Fortschritt sinnlos erscheint, schwinden Zugehörigkeitsgefühl und Motivation.
Das ist es, was harte Arbeit schwerer erscheinen lässt, nicht nur mehr.
Was ich damit mache:
Ich bin kein Fan von Listen mit den „10 wichtigsten Fähigkeiten für 2025“, aber ich liebe es, Trends zu beobachten. Nicht, weil sie die Zukunft vorhersagen, sondern weil sie widerspiegeln, wo die Menschen aktuell Schwierigkeiten haben. Das ist der beste Ausgangspunkt: Was steht ihnen im Weg?
In meiner Arbeit unterstütze ich Menschen und Organisationen dabei:
Konzentriere dich wieder auf das, was wirklich lernenswert ist.
Sei effektiv und wirkungsvoll.
Schaffen Sie einen Raum, in dem sich Menschen gesehen, gehört und fähig fühlen.
Was ist mit dir?
Was bereitet Ihnen oder Ihrem Team derzeit Schwierigkeiten bei der Arbeit?
Vielleicht ist es eines dieser Signale. Vielleicht ist es aber auch etwas ganz anderes. Ich bin neugierig.
